Leksjon 3: Fremdriftsoppfølging

Læringsmål

Etter at leksjonen er avsluttet skal du kunne gi gode svar på følgende spørsmål:

• Hva er grunnlaget for fremdriftsoppfølging?
• Når følger vi opp fremdriften i prosjektet?
• Hvordan følger vi opp fremdriften i prosjektet

Fremdriftsoppfølging

I gjennomføringsfasen skal vi følge opp arbeidets virkelige fremdrift i forhold til prosjektplanen. Dette betyr at vi følger opp prosjektets fremdrift i forhold til:

• Arbeidsomfang og kvalitet (WBS)
• Tidsplan (fremdriftsplan)
• Ressursforbruk og kostnader (kostnadsestimat/budsjett).

Vi benytter prosjektledelsesproduktene som beskrevet i modulen «Prosjektplanlegging» som grunnlaget for fremdriftsoppfølging. WBS med tilhørende aktivtetsbeskrivelser:

Aktivitetsbeskrivelser med innholdsbeskrivelse, kvalitetskrav, fremdrifts- og ressursinformasjon:

I praksis observerer prosjektleder arbeidet som er utført og vurderer hvorvidt arbeidet er i tråd med kvalitetskrav. Dette gjør prosjektleder sammen med personene som utfører og leder arbeidet.

Typiske kvalitetskrav i dette eksempelet kan være, utover de som er nevnt i aktivitetsbeskrivelsen:

• Minimum 200 cm lengder på terrassebord.
• Bord skrus fast. Alle skruer står på rett linje.
• Alle terrassebord legges slik at endeveden «smiler».

Jo bedre du har klart å beskrive kvalitetskravene jo enklere er det for de utførende å gjøre jobben og jo enklere er det å følge opp fremdriften. I dette eksempelet er aktiviteten 50% ferdig når alt av materialer er ferdig kappet og klart til å monteres. Aktiviteten er 100% ferdig når rammen er montert i henhold til kvalitetskrav. Dersom noe ikke er i henhold til kvalitetskrav har vi et avvik som må løses ved å forbedre kvaliteten, gjøre jobben på nytt eller ved at prosjekteier eller kunde aksepterer avviket.

Vi benytter fremdriftsplanen til å illustrere fremdriften i prosjektet. Vi tenker oss at prosjektet har pågått i 2 uker. Den stiplede linjen i slutten av uke 2 representerer dato for fremdriftsstatus. Aktivitetenes fremdrift illustreres gjerne som den %-vise andel av det totale arbeidet. Vi ser at alle aktiviteter innenfor arbeidspakkene «Grunnarbeid» og «Innkjøp» er 100% ferdige. Dette betyr at alt arbeidet beskrevet i aktivtetsbeskrivelsene er utført. I tillegg hadde vi planlagt å være ferdige med de to første aktivitetene innenfor bygging. Men vi ser at «Fundamentering» kun er 60% ferdig. Og denne aktiviteten må være ferdig før vi kan starte å bygge rammen.

Som vi ser er vi litt bak plan, nærmere bestemt 3 dager. Vi ser også at disse aktivitetene er røde, det vil si at de ligger på kritisk vei. Forsinkelsen vil dermed påvirke sluttdato og skyve denne 3 dager ut i tid om ikke prosjektleder iverksetter tiltak for å få prosjektet tilbake på plan.

Prosjektleder må ofte gjøre subjektive vurderinger av fremdrift basert på kunnskap, erfaringer og informasjon om hvor mye av innholdet i aktiviteten som gjenstår. For aktivitet «Fundamentering» observerte prosjektleder at vi var litt over halvveis og registrerte dermed en fremdrift på 60%.

Kostnadene periodiseres utfra aktivitetenes plassering i tidsplanen. Dette kan være utfordrende dersom aktivitetene har lang varighet. Det anbefales derfor at aktivitetene deles opp slik at de har en varighet fra noen dager til maksimalt 2-3 uker. Da klarer man sånn noenlunde å plassere kostnadene «riktig».

Oppfølging av kostnader gjøres som oftest i samme operasjon som omfang, kvalitet og tid. Vi har sørget for at personene som utfører arbeidet skriver timer mot de aktiviteter som de er involvert i, og at vi har kontroll over kostnader som påløper til innkjøp av varer og tjenester og bruk av maskiner og utstyr. Dermed kan vi benytte det periodiserte kostnadsestimatet for å sammenlikne planlagte kostnader og virkelige kostnader:

Vi ser at de planlagte kostnader til nå, dvs. 2 uker inn i prosjektet, er 95.600,-, og de virkelige påløpte kostnader er 77.000,-, altså et positivt avvik på 18.600,-. Vi ser at i uke 1 fullførte vi alt arbeidet til en kostnad som var 4.600.- lavere enn planlagt. Men i uke 2 har vi bare fullført en liten del av det arbeidet som var planlagt. Vi må derfor lage en prognose på ferdigstilling av aktivitet 1.4.1 og 1.4.2 for å få et reelt bilde av kostnadsstatus.

Aktivitet 1.4.1 var 60% ferdig. Vi gjør her en enkel forutsetning om at arbeidet fortsetter i samme tempo. Dermed blir prognose for sluttkostnaden for denne aktiviteten 16.670,- (virkelig til nå + prognose for gjenværende 40% av arbeidet). For aktivitet 1.4.2 setter vi prognosen lik den planlagte verdi om vi ikke har informasjon som tilsier noe annet.

Avviket er nå 2.330,- i positiv retning. Vi bruker altså mindre penger enn planlagt, forutsatt at prognosen over arbeid som ikke er utført er tilnærmet riktig.

Dersom det viser seg at prosjektplanen ikke stemmer med virkeligheten så er det viktig at prosjektplanen oppdateres, godkjennes på nytt av prosjekteier, og at denne nye prosjektplanen benyttes til fremdriftsoppfølging og rapportering. Dette kalles gjerne å revidere prosjektplanen.

Eksempler

Prosjektleder må hele tiden ha oversikt over fremdrift, avvik og usikkerheter for å ha full kontroll over prosjektet. Dette fordrer god kommunikasjon med prosjektteamet. Det kan være en utfordring for prosjektleder å innhente «nøyaktige» fremdriftsdata:

• Det finnes mange typer arbeid hvor det ikke er så enkelt å måle fremdriften «nøyaktig». Eksempler kan være arbeid knyttet til organisasjonsutvikling, design, IT-utvikling, dokumentasjon etc. Her vil ofte subjektive vurderinger fra dem som utfører arbeidet være det viktige.
• Subjektive vurderinger av fremdrift kan være farget av så mangt. Ofte tror man at man har utført en større andel av arbeidet i aktiviteten enn man i virkeligheten har gjort. Det er et prosjektordtak som sier at de siste 20% av arbeidet i en aktivitet tar like lang tid som de første 80%.

Fremdriftsinformasjon i prosjekter er sjeldent helt nøyaktig, men det gir oss en god indikasjon på hvordan vi ligger an i prosjektet. Og det er nå vi ser hvorfor en god prosjektplan bør være realistisk og robust.